作为一个挤出此前价值链剩余价值的过程，折扣化要求品牌方与渠道方主动选择以较低毛利的模式运行，在终端体现为降低商品售价、提供更超高的性价比，使消费的人受益。

  在这个过程中，折扣化催生的新一轮品牌方与渠道方的博弈，成为贯穿过去一年以及接下来还会持续进行的行业现象。京东与海氏、辛巴与慕思、盒马与王小卤的价盘之争皆是体现。

  我们以国内零供关系的三个典型阶段作为观察切口，梳理了品牌在相应的历史时期的经营选择，借此探究此前背后高毛利模型的成型原因，也探讨折扣化新背景下品牌的应对方式。

  仍然需要强调的是，本质上，折扣化是一种反人性的销售模式。商人以趋利为天性，尤其是在此前几十年大环境的快速地增长之中，诸如为了节约电费而将门头的Walton-Mart改为Wal-Mart（沃尔玛）的节俭故事与文化，诚实地来说，是缺少土壤，也难显必要的。

  尤其是这一路的迅猛增长其实夹杂了很多时代原因下的粗放式运营，并且裹挟着不同社会阶段发展动能的切换。在消费趋势的变换过程中，之前的落后者有几率会成为领先者，而领先者的经营扩张又有几率会成为下一次转型的历史包袱。

  也因此，对于品牌来说，跟住渠道大势、不下牌桌的重要性才更真实地体现出来。

  如今我们正真看到的折扣化趋势下最简单直接的两种减少相关成本的方式，一种是取消零售渠道进场费条码费等费用，一种是越过中间多级经销商直接向源头采购。这两种方式指向的几乎都是从国内零售兴起之日起就背在品牌身上的成本结构。它们的诞生具有鲜明的时代特征、曾经发挥过重要的作用，但也早已腐朽不堪。

  国内第一家超市在1983年1月诞生在北京海淀，它只有200平方米、只出售蔬菜和肉食，并且比不远处的菜市场贵5%~40%。在当时计划经济向市场经济转型的大背景下，早期超市业态如今看来基本都是单店模式的夫妻老婆店，它们经营方式与管理方式落后、商品种类有限、甚至记账方式还习惯用算盘账本。

  一直到1995年末，第一家外资超市家乐福在国内开业，拉开了大型综合超市业态在我们国家发展的序幕。如我们在《超市衰落背后：零售的去中心化演变》中提到的那样，面对组织水平和管理能力完全不在同一量级上的国际大型连锁超市，从商品结构到零供关系，国内零售业者只得从最基础的照搬照抄开始有效学习，以自身的灵活性以勤补拙。

  后来成为国内零售主流的经营模式即来自于家乐福，超市向供应商收取各类通道费、促销费用记作后台收入并刻意拉长账期，经营利润=进销差价+后台收入-经营成本，并以后台收入为主；在商品侧以高低价格（Hi-Low）为定价策略，商品初始价格较高，以促销为提升动销的主要方式。

  这种经营方式体现了在渠道为王时代，零售渠道的强势话语权，有利于零售企业在扩张时期快速回笼资金流；加之当时的市场环境以小供应商为主，通道费起到一种筛选和准入门槛的作用；以及花钱的那群人价格敏感度也较高、较容易被促销吸引。

  最终，绝大部分内资超市都选择以家乐福模式为样板搭建供销体系，并很多延续至今。

  渠道学习外资渠道，品牌也学习外资品牌。营销研究业内认为，1982年可口可乐职员举着带有可口可乐logo的彩色气球在北京的各大商场推销，买一瓶可乐送一个气球或一双筷子的行为，是中国现代市场上第一次卖场促销活动——虽然这次行为引起的震动，直接引发了可乐此后近一年都只能卖给在国内的外国人。

  启承资本也曾经提到，以宝洁为代表的大型品牌通过向渠道大量铺货，以在超市做正价促销的形式，推动更多的SKU供给上新。但这个很复杂的体系，导致了特别复杂的费用结构，比如商品促销中品牌做了大量的工作，连促销员可能都是品牌派的。

  不仅是付费进超市卖场这类现代零售渠道被迫推高了售价，作为与零售渠道同期建设的品牌（仍以饮料行业为例，引发国产饮料第一次狂潮的健力宝推出于1984年，至今仍是第一梯队的娃哈哈成立于1987年），还需要面对比超市行业发展更快、数量更多的，是遍布城乡的夫妻老婆店。

  进入这些更小的零售终端，品牌依靠的是经销商的力量。多级分销体系的本源，是娃哈哈在1994年搭建的联销体体系。这一体系最初是作为生产商与经销商之间的一种新型契约关系而提出的。

  如我们在《从娃哈哈到元气森林：深度分销的红与黑》中提到的那样，在此之前的饮料销售模式是“赊销”，先发货后付款，品牌追在经销商身后追讨应收账款。联销体协议则规定，每年年底，一级经销商必须把当年销售额的10%作为保证金交给娃哈哈，娃哈哈向其支付高于银行存款的利息；同时，经销商每月进货前必须结清货款。

  联销体的确立意味着品牌方对于经销商话语权的提高，合作基础是保证大家都有钱赚。而为实现这一基础前提，娃哈哈也制定了严格的分销体系，每个省的经销商被划分为一级、二级和三级批发，每一级别由上一级别供货和管理，且每一级别都有对应的销售价格和销售区域，不得乱价和窜货，否则将受到取消经销权、没收保证金等惩处。

  由此，娃哈哈既保证了自己的现金流，也基于利益分配、基于经销商的裂变，编织起一套遍布全国的经销商网络，最终到今天覆盖几百万个大大小小的零售终端。这套体系在相当长的时期内也给了品牌以巨大的回馈，并展现出强大的销售能力，如娃哈哈旗下的非常可乐，巅峰时能与可口可乐、百事可乐三分天下。

  但硬币的另一面，是多级分销体系需要大量的人力和资金成本投入。据农夫山泉招股书，到2020年农夫山泉1.9万名全职雇员中，有1.1万人从事销售及市场推广、且同期农夫有近4500家一级经销商。如果将各级经销商的全部人数算上，直接从事农夫山泉销售工作的人数或许与美团外卖骑手在同一个数量级。

  只有在人力成本足够低、销售利润足够保障各级分配的时期，只有能够建设、驾驭、管理庞大经营销售团队的大企业和大品牌，这张深度分销的网络才有机会被顺利结起。

  但这套深度分销网络也在陪着巨头们从成长期走到成熟期后的漫长年岁里走向腐朽和臃肿。

  站在当下的视角来看，经由多级经销商层层传导的传统流通本就效率不比新渠道，这其中充斥着订货不准确、重复上新、和大量无效的促销活动，加之近年来，走人海战术的显性（工资）和隐性（社保合规等）的人力成本都在增加，已经越来越无法适应当下的成本结构要求。

  如上所述，2010年之前，线下渠道历来既快速地发展又缓慢演进，家乐福式的连锁商超，以及依赖多级分销运转的夫妻老婆店，共同催生了售价高昂的终端产品。

  另一边，从2011年移动支付开始普及，我国独特的电商势力迅速崛起，对线下零售形成长达数十年的冲击。

  到2012年，京东与苏宁易购在微博约战、拉开了电商价格战的序幕、并吸引了公众的巨大注意力，由此奠定了“线上比线下更便宜”的心智基础。

  相比于线下零售，线上平台有无限货架的供给优势、成本结构的优势（房租、人工等），以及物流、支付、评价体系的相对优势，形成了系统的低价优势，部分品类的网络渗透率迅速提升，京东之于国美、天猫之于购物中心，都在一段时间内形成了碾压态势。

  这也给在最近一段时间初创的互联网原生品牌开拓了机会窗口。不需要考虑线下复杂的零供关系和区域性的推进节奏，通过线上销售的方式面向更广阔的花钱的那群人直接DTC，无疑是更高效的方式。

  华创证券曾经以三只松鼠作为最典型的淘系品牌，划分其在2020年之前发展的几个阶段。第一阶段依靠流量上量、收割电商红利，迅速成长为线获食品类GMV第一名，此后多年蝉联冠军（2012~2016年也是淘宝用户高速增长期）；第二、三阶段到2019年为红利释放后半段，营收净利下滑（2016年获客成本已经是2012年的4.5倍），三只松鼠开始进一步扩品类（上新品，扩饮料品类）+转线下（加盟小店）。

  主力电子商务平台的显性红利自2015年起开始见顶，线上与线下的竞争进入到相对来说比较稳定的阶段。到2017年及2018两年，互联网巨头如阿里和腾讯慢慢的开始密集投资线下实体零售，并布局新零售版图。

  局部性的流量红利仍时有发生，从公众号红利、再到小红书通过海量的KOL/KOC导流，再到抖音、快手直播电商，仍然能够诞生像完美日记这样红极一时的品牌。

  但流量红利注定也只是暂时的。在短时间内聚集了大量的从业者和资本之后，原本的价值洼地很快就被填平，红利迅速消失。再往后的线上竞争还是比流量成本、比营销投入、比持续经营，这些固定成本性质上已与线下零售的通道费用和促销费用无异，何况线上品牌在给电子商务平台缴纳渠道费用的同时，面临的还是更加赤裸的、不受线LBS地域属性的海量无差别同类竞争。

  还是以零食行业为例，线上三巨头之一的良品铺子就为摆脱电商低价同质化价格战的泥潭，在2019年正式提出了高端化策略，要做高品质、高颜值与高体验。如今被拎出来反思的一些举措，如要求外形好看、大小一致、一定要从国外采购、但其实并未满足什么消费者刚需的高等级坚果，即是这一战略下的产物。

  走向线下也是另一种主流选择，但这对于此前无线下根基的互联网品牌同样是巨大的挑战。传统渠道仍然占线下销售大头，但作为新进入者无疑需要耗费更多的时间和资金成本，毕竟连实力强劲如元气森林这类品牌一开始都是抗拒的；自建渠道做线下DTC也并不是特别容易，单店模型的打磨是永远的课题，如何定选址、定房租、定人力、定售价，后续如何定扩张节奏与扩张模式，此类种种都完全是另一套系统能力，三只松鼠和完美日记这些互联网品牌的线下尝试一开始均难言成功。

  当然在另一边，比淘品牌出现更早的所谓原生的线下DTC品牌（也更多被认知为渠道品牌），以品类杀手的姿态的确也在线下持续扩张。零食赛道里的来伊份、良品铺子、老婆大人等，也均诞生于2010年之前。这类零食专营店也提供数量上千种的SKU选择，且由于对标的竞争对手还是商超卖场，商业模式也还是建立在高毛利的运转之上。

  从性质上来说，这类线下DTC品牌的渠道属性已经大于品牌属性，不管是线下长周期的资金成本、周转成本还是人力成本，它们更多已经不具备品牌销售的灵活性，更多面临的是渠道问题。如当线下价值洼地发生转移，黄金点位从购物中心和地铁口转向社区店时，资产过重的渠道品牌很难顺利转型。

  也因此，当第三方的零食折扣渠道迅速崛起，线上+线下DTC属性都均衡具备的良品铺子反而有些被自身拖累了的感觉。而在此时弯道超车的盐津铺子，因没有自营门店的负担、自主工厂生产的优势也较之其他零食品牌的贴牌式生产体现出来。

  再加上积极深度拥抱零食折扣新渠道转型，盐津铺子当下的市值约140亿元，比良品铺子和三只松鼠的80亿元左右市值高出超过60亿元；而在2020年良品铺子初上市时的高光时期，它的市值是要比盐津铺子高出100多亿元的。

  实际上，严格来说，国内企业均尚未经历完整的经济周期考验。即使是当下的盐津铺子，也在反思此前SKU过于分散造成规模效应低、管理成本高的问题，毕竟当大家钱都好挣的时候，意味着也很好花。而在如今消费收缩的大背景下，真正的考验或许刚刚开始。

  时间回到现在，自2022年后开始，无论是线上还是线下，低价与折扣化都成为了唯一的关键词。

  在线下这边，盒马宣布全方面转型折扣化经营模式，奥乐齐重申为广大购买的人带来足够有竞争力价格的目标，朴朴超市也在最近传出将2024年市场重点定为全面拥抱硬折扣、要把自有品牌的年销售额做到50亿元。

  值得注意的是，上述提到的几个代表性渠道，加上几个重量级的会员制玩家，它们本就属于线下零售语境中的先进生产力——中产超市，能够凭借线下布局和吸引的优质人群拥有高价值的渠道地位，撬动更好的供应商资源，以开发定制自有品牌商品，主打性价比而非绝对低价。

  要无条件做低价的是基数更为庞大的平价超市，它们也开始尝试取消通道费、并与更多的与厂家直连去掉中间费用，以寄希望取得开源节流的作用。以零食折扣为代表的部分垂类店，看重的也是下沉市场万店连锁的广阔空间，因此走的也是绝对低价的路线。

  也如我们在《零售折扣化的两条路径》中提到的那样，绝对低价与性价比的区分也体现为，渠道方走向折扣化有两条关键路径：一是在现有供应商可采购商品中选择低价商品（以白牌为代表），二是与供应商合作、尽可能推出全新的低价商品（以自有品牌为代表）。

  采购白牌并不要求零售商掌握从对产品的深度研究、对供应链品质管理的深厚经验、适配的组织体系和人才体系、到与消费者的长期沟通与信任构建这些系统化能力，也因此对于经营水平较低的平价超市和尚在发展初期的零食折扣等垂类店来说，是最高效的折扣化方式。

  如陈立平就曾在近期的盒马供应商大会上提及，2023年的农贸市场批发商业市场以及白牌市场，挤满了前来寻找低价供给的超市采购。

  但白牌能走入主流渠道销售，除了在强制造能力的背景下品质差距不大外，有保证的销量也是一个主要的因素。如宽窄创投创始合伙人潘金菊就提出了这样一个观点：当单一SKU的动销高到可以完全绕开中间的产品体系和品牌方、直接向上游定制，质量和成本就能接近于品牌——品牌尚且需要渠道去触达消费者，这时白牌的价值就超越品牌了。

  的确如此，如果销量不能够达到一定规模，那么品牌所倚仗的成本和效率优势就不复存在，产品性价比就会败下阵来。实际上，这种模式套用在自有品牌身上也是一致的，只有终端销量足够，才能覆盖前期与商品设计、开发和销售相关的一系列成本。

  盒马在折扣化调整中宣布将淘汰多达64%的SKU，以宽品类、窄深度作为品类规划的核心思路，也可以被视作是一种集中销量的体现。

  渠道方如今更多青睐的是拥有供应链基础和成本优势、并具有一定创新与生产能力和战略发展的潜在能力的优质供应商，这些供应商通常也可以被视为超级供应链企业。

  在渠道为王的时代早已过去、销售渠道如此碎片化的当下，强势的渠道方尚可以凭借自己的优势占位某些特定的程度上吸引这些供应商共同合作。

  但不是所有渠道都拥有强势能力，相对弱势的渠道方则需要在零供关系中让渡更多的权利和地位。如也走到自有品牌建设阶段但作为新渠道尚需成长的零食折扣，明星企业零食很忙集团就接受了来自供应商端好想你和盐津铺子的超过10亿元融资。盐津铺子还曾就此表示，过往品牌与渠道一同发轫、品牌在卖场等渠道面前并无太多话语权，而新渠道的出现给了品牌方更多机会。

  注定有更多品牌将受到折扣化的冲击。如弘章投资创始合伙人翁怡诺就曾在《新零售的未来》中提到，渠道商对自有品牌的流量支持，将帮助花了钱的人某一超高的性价比的品类实现品牌认知，使得自有品牌和第一品牌的品类之间形成巨大的认知差异，两者“合谋”把竞争者赶出去。

  最先被赶出去的，一定是在产品差异化、供应链能力、价盘控制能力、渠道管理能力等方面有明显短板的弱势品牌，尤其是贴牌代工品牌。

  营销专家、郑州大学副教授刘春雄也认为，未来将会有三个典型的价格带，一是硬折扣价格带，将被零售商的自有品牌所占据，品牌商的生存空间将很快消失；二是大众名牌价格带， 将被国际国内知名品牌的超级大单品占据；三是高端和奢侈品价格带，规模有限但附加值高，这样的价格带才是未来品牌商最活跃的舞台。

  品牌不应降价竞争而应该去涨价打开高端市场，这听上去似乎有违常理，但背后的逻辑仍与规模有关。前面我们提到不管是白牌还是自有品牌，它们都需要有后端销量的保证才能覆盖生产开发成本，因此它们也只能面向大众市场销售，对于细分的消费者需求难以满足。

  这也就为品牌商留下了空间，去做小众但差异化明显、能够很好的满足消费者某一细分诉求于是高的附加价值的产品。以乳业为例，作为一个没有核心的技术壁垒、只是很看源头牧场的行业，渠道信任很容易迁移，因此是零售商做自有品牌的重点品类。

  乳业的这种情况实际上已经在日本发生，就此，老牌乳企巨头明治的选择是开发差异化很明显的例如不同口味的或是蛋白含量特别高的牛奶，它们的受众比较小、自有品牌做着不划算，但靠差异化能轻松实现高溢价。在2023年初明治集团也提到，将继续扩大在中国的销售区域和生产，尤其是具有高的附加价值的产品线。

  每个品牌都想成为那个留在货架上的强势品牌。如我们在文章开头所说，折扣化是一个挤出价值链剩余价值的过程，从高毛利到低毛利就像挤海绵里的水，最先被挤出的一定是离压力点越近、本身孔隙也越大的部分，而当简单的事情做完了，才是真正体现实力的时候。